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從2001年初開始B2C創(chuàng)業(yè)至今，做電商或關(guān)注電商，也有10個(gè)年頭了。從05年與朋友一同弄B2C聯(lián)盟，組織了無數(shù)的電商聚會(huì)，接觸了很多在做的電商朋友；從近2年來開始籌備派代商學(xué)院，接觸及征詢了無數(shù)的傳統(tǒng)電商朋友等等。看到不少，感觸也頗多。

10年來，看著無數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商，前仆后繼，至今，能有淘寶、京東或麥包包等局面者，幾乎沒有。

所謂的撐死，特指求大，急于求大者。

這點(diǎn)是最普遍的，線下越是成功的公司，越如此。

大家都知道，金魚往往不是餓死的，是撐死的多。

近幾年，在北上廣深等地方走動(dòng)得多，接觸想做或在做電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)不少。發(fā)現(xiàn)一些傳統(tǒng)行業(yè)做電商時(shí)，都有一個(gè)很大的期待，一上來就要搞個(gè)綜合類的電商，什么都賣。骨子里頭總認(rèn)為，不弄個(gè)大的B2C，不弄個(gè)大局面，似乎跟自己的成就及身份不相符。

像這種，幾乎是必死無疑的！

對(duì)這種，我的看法都是：

1、時(shí)機(jī)不再；

什么都賣，就意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅是京東、當(dāng)當(dāng)和卓越amazon，更有淘寶和拍拍等；

2、即使要做，也理應(yīng)從某點(diǎn)開始切入。

國外這樣，國內(nèi)也如此，當(dāng)當(dāng)、卓越和京東等都是。

所謂急死，便是急于求成，以致欲速則不達(dá)，歇菜啦！

像剛上線的電商公司，就說上線第一要多少個(gè)億；或某年某月便要超過京東或淘寶；或網(wǎng)站一上線，就鋪天蓋地的投廣告等等。這些，不是著急，就是無知。

到傳統(tǒng)企業(yè)負(fù)責(zé)過電子商務(wù)的朋友應(yīng)該有所體會(huì)，在傳統(tǒng)企業(yè)，往往總是要被要求做計(jì)劃定流程之類。計(jì)劃是要做，但是，一來就做3年5年的宏偉計(jì)劃，沒依沒據(jù)的，其實(shí)，就是編。

對(duì)于成熟的業(yè)態(tài)來說，變數(shù)少，可預(yù)估的因素比較多，可計(jì)劃性是很大。但是，對(duì)于剛剛才10年有余的電子商務(wù)來說，又恰逢其高速發(fā)展階段，其變數(shù)就更大。時(shí)勢(shì)如此，不求應(yīng)變，卻求計(jì)劃，權(quán)重顛倒了。

做網(wǎng)上零售，其實(shí)是個(gè)苦力活，賺的是慢錢，所以指望3-5年就賺個(gè)盆滿缽滿，實(shí)屬妄想。

所謂耗死，就是傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部流程太復(fù)雜，以致效率底下，給拖黃了。

一個(gè)合作或合同，在傳統(tǒng)電商很有可能需要3個(gè)月才批下來，你興許不信，但在傳統(tǒng)電商，不少見。

對(duì)于那些在傳統(tǒng)企業(yè)負(fù)責(zé)電商的朋友，應(yīng)該有感觸，尤其是事業(yè)部制的，沒有人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)的。合同的審批，合同的蓋章簽字，以及付款等，這幾個(gè)流程來回下來，順利者，十天半個(gè)月，要是其中那位或幾位老大出差，且得等！這個(gè)慢，不僅在于流程的復(fù)雜，還有人的意識(shí)形態(tài)等。

做互聯(lián)網(wǎng)或電子商務(wù)的朋友都知道，要搞好，“快”字得當(dāng)先。如果不能快速的獲知用戶的需求，并且，快速的滿足用戶的需求，勝算就少。

假如碰上老板聽不明白什么是競(jìng)價(jià)排名或SEM時(shí)，這時(shí)考你的不僅是耐心，還要考你是否有腦筋急轉(zhuǎn)彎的能力，看你是否有能力舉出電線桿上的小廣告來解釋啥是SEM。

傳統(tǒng)企業(yè)做生意，很講究排場(chǎng)和門面。出去跟別人談生意，不開輛好車，不帶個(gè)漂亮的秘書或助理的，屬于不得要領(lǐng)。辦公室不整得偌大，不裝修得金碧輝煌的，不彰顯實(shí)力。所以，好些傳統(tǒng)電商一啟動(dòng)就弄上一層樓，整個(gè)100-200人，確實(shí)挺有實(shí)力，也很拉風(fēng)。其實(shí)，這些都不可厚非。就是，一開始投入太多財(cái)力在這些非核心的元素上，往往加大了期待值，同時(shí)，也增加了項(xiàng)目的脆弱性。

很多傳統(tǒng)企業(yè)的朋友，當(dāng)說起要做電商時(shí)，常說的往往是：我們有資源、有錢或有好貨等。現(xiàn)在的情況看來，恰恰是那些特有資源的公司在做電商時(shí)，內(nèi)外部的阻力或掣肘就越大，例如國美蘇寧。到頭來，發(fā)現(xiàn)真正能投到項(xiàng)目上的資金，以及能用得上的資源少之又少。反倒是OEM和ODM等代工廠在涉及電子商務(wù)時(shí)，做得更灑脫，發(fā)展不錯(cuò)，如麥包包和歐萊諾。

好些朋友常拿美國的B2C來舉例，如TOP20里頭的85%都是傳統(tǒng)企業(yè)。其實(shí)，大家別忽略其背后的兩個(gè)核心點(diǎn)：一是，這些TOP20中上榜的傳統(tǒng)電商是從那年開始涉及，并堅(jiān)持至今的？二是，中美的電商環(huán)境，差別實(shí)在是天壤之別啊，就說配送和貨到付款這兩項(xiàng)吧！